uacrussia (uacrussia) wrote,
uacrussia
uacrussia

Categories:

Постоянное совершенствование



Внешне достаточно простой проект позволил Комсомольскому-на-Амуре филиалу (КнАФ) компании «Гражданские самолеты Сухого» (ГСС) увеличить выработку на 200 %, при этом себестоимость сборки самолёта в КнАФ была снижена на 60 %, и созданы инструменты, благодаря которым более 50 % сотрудников предприятия вовлечены в постоянное совершенствование процессов.

«До этого проекта для КнАФ, как и для многих других предприятий, была характерна ситуация, когда при реализации целей компании первое лицо предприятия сталкивалось с проблемой: низкая вовлеченность персонала, сопротивление изменениям, а также сильное искажение первоначальной идеи, – рассказывает помощник директора по развитию КнАФ ГСС Илья Березин. – Часто это объяснялось низкой квалификацией сотрудников либо нехваткой денежных средств на предприятии. Однако недавно нам на глаза попалась интересная статистика, предоставленная группой компаний “Ростеха”, которая, по нашему мнению, абсолютно точно объясняет истинные причины провала стратегии. Самая главная причина – непрозрачность цели, дальше идет низкая вовлеченность персонала, саботаж и неудовлетворительные коммуникации. Проблема с финансированием занимает самое последнее место».

«Реализация политики» и «улучшение»
Хосин канри (方針管理, hoshin kanri) – буквально с японского можно перевести, как «взятый курс руководства» или «контролируемое направление организации». Для описания хосин канри часто используется метафора корабля, идущего по согласованному курсу. Также это словосочетание означает «управление политикой» или «реализация политики». Хосин канри подразумевает доведение до всех сотрудников компании понимания ее целей и стратегии их достижения. Только так компания может прийти к успеху. Стратегические цели должны быть четко определены и понятны всем. Причем, цели должны быть не ближайшие, а нацеленные на промежуток от одного года до пяти лет.

Кайдзен (改善, kaizen) в переводе с японского означает «улучшение». Это практика, которая предусматривает непрерывное совершенствование процессов производства на всех уровнях – начиная с простых работников и заканчивая высшим руководством. Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель кайдзен – производство без потерь. Впервые философия кайдзен была применена в ряде японских компаний (в первую очередь – на фирме Toyota) в период восстановления после Второй мировой войны. Сегодня она распространилась по всему миру. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом должна быть ориентирована на постоянное улучшение.



В сборочном цехе КнАФ ГСС

Первым шагом для реализации проекта стало создание постоянства цели. С 2012 года на КнАФ действуют три простые цели: повышение качества изготавливаемой продукции, снижение затрат и стабилизация производственных процессов. Каждый год по каждому из этих направлений головная организация – ГСС устанавливает своему комсомольскому филиалу задачи, утверждает документ «Приоритетные направления развития филиала». За достижение этих целей отвечает директор предприятия.

Следующим шагом в реализации системы постоянного совершенствования стало внедрение процесса декомпозиции целей. Декомпозиция – это разделение целого на части. Этот метод позволяет заменить решение одной большой задачи работой над серией меньших задач, пусть и взаимосвязанных, но более простых. Заместители директора КнАФ по качеству, производству и экономике – это руководители, которые наравне с директором филиала отвечают за достижение поставленных целей. Их условно называют «руководителями первого уровня». Заместители директора по персоналу, закупкам, логистике, главный инженер – это заместители, которые помогают «руководителям первого уровня» достигнуть поставленных целей.

«Когда мы получаем от головной организации задачи, “руководители первого уровня” проводят анализ текущего состояния, выявляют препятствия, которые мешают добиться поставленных целей, – делится Илья Березин. – После этого каждый “руководитель первого уровня” задачи, которые находятся не в его зоне ответственности, передает “руководителям второго уровня”. Те, в свою очередь, также определяют препятствия и причины, которые мешают добиться поставленных целей. После этого и первый, и второй уровень передают выявленные препятствия руководителям проектов, которые разрабатывают проекты по развитию, призванные устранить выявленные препятствия и тем самым достигнуть поставленных целей. В год таких проектов бывает до 60. Таким образом, у каждого заместителя директора формируется портфель проектов по развитию для достижения общих целей по предприятию».

Кэтч бол в действии

Но лишь спустя несколько лет после старта проекта «Система постоянного совершенствования» в процесс декомпозиции целей был добавлен очень важный элемент – кэтч бол.

«Поймай мяч»
Прием кэтч бол (catch ball), в буквальном переводе с английского «поймай мяч», является одним из ключевых элементов стратегии хосин канри. Он представляет собой способ интерактивного построения плана. Смысл метода в том, что стратегия компании как мяч перекидывается между различными уровнями до тех пор, пока не будет достигнуто окончательное ее понимание и согласование. Выгоды этого метода в том, что обсуждение планов компании ее работниками углубляет понимание процессов преобразования и позволяет им думать одновременно о «необходимости» и о «возможности» реализации этих преобразований и включиться в процесс совершенствования.

Три самых важных элемента приема кэтч бол – эффективная коммуникация, методы анализа и балансировка. До начала проекта «Система постоянного совершенствования» постановка задач на КнАФ осуществлялась следующим образом: руководителю проекта давался перечень того, что нужно сделать, назначались сроки и определялся перечень шагов для реализации. Сейчас это выглядит иначе: руководителю проекта объясняется проблема, которую он должен решить и ее связь с целями предприятия, после чего руководитель проекта проводит подробный анализ коренных причин выявленной проблемы, определяет способ устранения выявленных причин и разрабатывает отчет по формату А3. После чего разрабатывает проект план перехода к будущему состоянию и защищает результаты этого анализа перед руководителем, который поставил задачу. На данном этапе Заказчику (заместителю директора) важно убедиться, что анализ построен на основе фактов, а не мнений, а предлагаемые решения не противоречат принципам бережливого производства. Если всё сделано правильно, то разрабатывается проект по развитию. Этот проект выглядит достаточно просто: обычная диаграмма Гантта со сроками и ответственными. Но после этого происходит еще один очень важный шаг – балансировка трудовых ресурсов. Человеческие ресурсы на предприятии имеют естественные ограничения, поэтому необходимо убедиться, что всех их хватит для реализации каждой задачи по каждому проекту развития. Таким образом, Комсомольский филиал гарантирует себе и головной компании, что поставленные цели будут выполнены в установленные сроки.

Теперь с использованием приема кэтч бол КнАФ работает по следующей схеме. Ежегодно с мая по июнь на филиал приходят задачи из головного офиса ГСС в Москве. С июня по сентябрь проходит декомпозиция поставленных целей и разрабатываются проекты по развитию, в сентябре утверждается проект бюджета филиала. Он состоит в первую очередь из затрат, которые определены проектом по развитию и направлены на достижение поставленных целей. С сентября по май проходит активная часть реализации проекта: за этот период проект должен быть либо выполнен, либо по нему должны быть найдены все творческие решения.

Lean-группы


Участок входного контроля

Самой главной «изюминкой» реализации проектов по развитию на КнАФ стало создание условий, при которых проблемы по проекту решаются исключительно с помощью инструментов «бережливого производства». Для этого на КнАФ используются lean-группы – это кросс-функциональные команды, которые состоят из сотрудников разных подразделений предприятия и методиста отдела производственной системы. Группы работают по определенной методике: сначала они достаточно подробно описывают саму проблему, после чего также подробно изучают текущее состояние, определяют ключевые препятствия на рассматриваемом этапе, а затем разрабатывают будущее состояние.

Важно отметить роль методиста отдела производственной системы. Его задача не давать готовые решения, а рассказать, научить и помочь разобраться, как именно работают инструменты «бережливого производства» и какие проблемы они решают. С помощью модерирования создать условия, при которых Lean-группа разработает будущее состояние, отвечающее принципам «бережливого производства».
Затем происходит защита будущего процесса, разработанного lean-группой, перед топ-менеджером компании. Если предлагаемый результат соответствует принципам «бережливого производства», он принимается, участники lean-группы награждаются дипломами, а руководитель получает книгу по бережливому производству, подписанную директором или помощником по развитию.

Все, кто был на КнАФ, мог лично познакомиться с тем, как филиал решает проблемы с помощью инструментов бережливого производства. Это и система визуального управления по всему потоку создания ценностей, которая в течение 5 секунд позволяет увидеть проблему и принять управленческое решение, и система канбан в службе закупки и логистики, которая позволяет покупать ровно столько сколько необходимо, и система FIFO на складском хозяйстве, защищающая производство от выдачи неликвидной продукции, и система 5С на производстве, в целом создающая высокоэффективные рабочие места.

Канбан (看板, kanban) в буквальном переводе с японского означает «рекламный щит» или «вывеска». Это система организации конвейерного производства и его снабжения, позволяющая реализовать поставки комплектующих и материалов по принципу «точно в срок».
FIFO (от first in, first out), система «первым получен, первым отдан». Это способ организации и управления приходящими и отдаваемыми данными или ресурсами с точки зрения времени. Конкретно для складской системы принцип FIFO заключается в том, что материалы, полученные раньше, стоят первыми в очереди на выдачу.

5С или 5S – это система организации и рационализации рабочего места и пространства. Название произошло от английского 5 steps – «5 шагов». Эти шаги: 1) «сортировка» – четкое разделение вещей на нужные и ненужные; 2) «свои места для всего» – определение места где именно используется оборудование в процессе для создании планировки «без потерь»; 3) «содержание в чистоте» – создание визуальных стандартов чистоты и наведения порядка; 4) «стандартизация» – создание стандарта для выполнения первых трех правил; и 5) «совершенствование» – воспитание привычки при выявлении отклонения от стандарта определить причины отклонения и с помощью Kaizen их устранить.


Иди и смотри


Цех сборки фюзеляжа

Однако проектное управление, основанное на хосин канри, решает только крупные системные проблемы. Но у каждого сотрудника каждый день появляется множество мелких проблем, которые его руководитель, скорее всего, просто не видит. Хотя эти мелкие проблемы отнимают порой очень много времени. Для их решения необходимо, конечно же, в процесс постоянного совершенствования вовлекать весь персонал предприятия. Для этого на КнАФ проводится постоянное обучение сотрудников: в год его проходит более 60 % персонала филиала по темам «Основы бережливого производства», «Инструменты анализа решения проблем» и «Инструменты бережливого производства».

Неактивный персонал и те, кто выступают против «бережливого производства», включают в состав lean-группы, так как данный инструмент является великолепным способом изменить сознание сотрудников, переманить их на «светлую сторону силы».

Для создания постоянного потока кайдзен-предложений в производстве была реализована система PDCA.

Ее название произошло от английских слов «plan – do – check – act» – то есть «планирование – действие – проверка – корректировка». Главным принципом работы с данным инструментом является принцип «иди и смотри» - это значит, что все решения должны быть приняты только на основе фактов, которые были подтверждены. PDCA – циклически повторяющийся процесс принятия решения, используемый в управлении качеством. Эта система позволила создать на КнАФ условия, при которых производственный руководитель идет к рабочему, наблюдает в течение смены за тем, как выполняется работа, какие существуют потери времени, выявляет самые весомые из них, после чего реализует кайдзен-предложение, устраняющее их. Самые главные критерии для этого кайдзен-предложения – быстро и без денег: быстро – это к следующему такту, без денег – значит из имеющегося на предприятии расходного материала.

Примером действия системы PDCA стало кресло для выполнения работ под фюзеляжем при монтаже панелей обтекателя крыло-фюзеляж. Оно было сделано из обыкновенного сломанного вращающегося стула. На нем была закреплена паллета с крепежом, материалами и инструментом. Благодаря этому простому кайдзену, реализованному за менее чем 3 дня, удалось по сменному заданию сократить потери на 35 минут.
Lean-лидеры КнАФ – мастера, обученные по методике PDCA, – ежегодно приносят более тысячи подобных кайдзен-предложений. Каждое из них направлено на повышение качества, снижение затрат и стабилизацию производственных процессов.

Возможность самореализоваться

Кроме того, на КнАФ была организована система нематериальной мотивации, которая поддерживает процесс вовлечения персонала. Ее основой стал конкурс по развитию производственной системы. Сотрудники предприятия соревнуются по семи номинациям. Самые важные из них – «самый бережливый кайдзен» (кайдзен, который устраняет максимальное количество потерь) и подразделение, которое больше всего внедрило изменений в рамках совершенствования по системе 5С. Директор КнАФ и комиссия конкурса посещают каждого участника, разговаривают с ними, смотрят его предложения. Руководители подразделений демонстрируют реализованные за отчетный квартал изменения на своих участках и в офисах. После этого происходит награждение победителей на ежеквартальном торжественном собрании, вручение им дипломов, памятных призов и сувениров. Обязательно проходит фотографирование, снимки размещаются во внутренних социальных сетях и печатных изданиях.

В такой атмосфере сотрудники с удовольствием дают свои кайдзен-предложения. Это, как правило, простые предложения, реализованные либо силами самого сотрудника, либо с помощью кайдзен-мастерской. Но каждое из них направлено на достижение целей предприятия.

В результат в 2018 году 547 человек подали 2 151 кайдзен-предложение. Если пересчитывать на количество персонала, то это в среднем по 2 кайдзена на сотрудника КнАФ. Сегодня на предприятии полностью отсутствуют проблемы неприятия целей, сопротивления изменениям, искажения первоначальной идеи. Ежедневно 57 % руководителей и служащих совершенствуют процессы в компании для того, чтобы она достигала стоящих перед ней целей. Для сотрудников – это великолепная возможность заявить о себе, самореализоваться, достичь карьерного роста. Для руководителя – это отличный инструмент изучения возможностей своих сотрудников, их развития. «Самое интересное, за счет того, что сотрудники сами реализуют изменения и трансформируют предприятие, достигая поставленных перед филиалом целей - это отличный возможность научить их гордиться тем, что они делают, и компанией, в которой они работают», – считает Илья Березин.

Синергетический эффект от реализации проекта «Система постоянного совершенствования», предусматривавшего построение управления на принципах хосин канри, а решение проблем на основе вовлечения персонала по системе кайдзен, оказался впечатляющим. Выработка на одного работающего увеличилась на 200 %, время цикла сократилось на 67 %, перечень незавершенных работ (ПНР) уменьшился на 91 %, трудозатраты снизились на 67 %. Вовлечение персонала в кайдзен-процесс выросло на 140 %. Годовой экономический эффект за 2018 год составил 187,5 млн руб.

В самом названии проекта, в котором есть слова «постоянное совершенствование», заложено его дальнейшее развитие. «У этого проекта есть только начало, – улыбается Илья Березин. – Пока существует предприятие, пока мы производим самолеты, у этого проекта не будет завершения. Он будет развиваться каждый год. Наш вызов – это, конечно, 100-процентное вовлечение персонала в процесс совершенствования. Мы должны каждый день приходить на завод и что-то изменять, что-то улучшать для того, чтобы соответствовать тем целям, которые стоят перед нами, чтобы догнать и стать лучше наших конкурентов ради нашего потребителя».

Tags: Суперджет, завод, производство
Subscribe

Recent Posts from This Journal

  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

  • 0 comments